Uang Pisah yang Optimum (Sebuah Kajian Analisa Matematis)

Uang Pisah merupakan sebuah bentuk penghargaan atas perubahan status kepegawaian dengan klausul mengundurkan diri. Karena sifatnya inilah yang menjadikan wujud & jumlahnya ditentukan oleh pengusaha. Pada umumnya mengundurkan diri itu disebabkan oleh :

1. Mendapatkan pekerjaan yang lebih layak
2. Bosan menjadi karyawan dan ingin menjadi entrepreneur
3. Ikut suami atau ikut istri bekerja di lokasi yang berbeda kota atau pulau bahkan negara
4. Tidak tahan dengan atasan atau rekan kerja sehingga mengundurkan diri
5. Lingkungan kerja yang keras dan berbahaya
6. Diperintahkan oleh atasan atau pengusaha yang memang secara sepihak tidak menyukai kita
7. dan beberapa contoh lainnya

Karyawan yang mengundurkan diri akan mendapatkan uang penggantian hak & uang pisah (Pasal 162 ayat 1 & 2 UU.13/2003). Pada umumnya uang penggantian hak dengan mudah dapat dihitung, namun tidak begitu halnya dengan uang pisah. Uang pisah harus ditentukan jumlah nominalnya. Namun sayangnya tidak ada metode yang paling baik untuk menentukan uang pisah ini.


Kebanyakan pengusaha menyederhanakan uang pisah tersebut dengan menyamakannya seperti uang pesangon atau uang penghargaan masa kerja. Namun ada baiknya kita melakukan estimasi gap antara resign dengan PHK. Tujuannya adalah untuk membuat Uang Pisah Yang Optimum sehingga karyawan akan dengan senang hati mengundurkan diri.

Kita dapat melakukan plotting antara PHK dengan perhitungan 2x Pesangon + 1x Masa Kerja + Penggantian Hak (asumsikan yang dihitung hanya 15%(Pesangon+Masa Kerja)) dengan kompensasi jika karyawan mengundurkan diri (Penggantian Hak + Uang Pisah). Karena kita sedang menganalisa dan mencari uang pisah tersebut, maka GAP Analitis untuk Uang Pisah adalah selisih antara kompensasi PHK dengan kompensasi mengundurkan diri (tanpa uang pisah)


Namun hasil ini tidaklah menjamin untuk mendapatkan Uang Pisah yang memang benar-benar optimum karena adanya beberapa faktor yang tidak mungkin dapat memfasilitasi kepentingan pengusaha dan pekerja. Namun dari analisa yang kita lakukan mungkin akan dapat meminimisasi perihal tersebut.

Semoga mencerahkan & selamat berkarya
Widhi Setyo Kusumo
Praktisi SDM & Manajemen
Contact : widhi.sk@gmx.com

Upah Sundulan

Setiap tahun Upah Minimum selalu bergerak dan bertambah. Kondisi ini seringkali menyebabkan kepanikan bagi pengusaha dalam menangani budget perusahaan. Karena tidak semua bisnis mengalami peningkatan, bahkan bisa terjadi bisnis menjadi semakin lesu sehingga menyebabkan para pengusaha akan kalang-kabut apabila diminta untuk menaikkan gaji karyawan. Meskipun demikian para pengusaha tidak punya pilihan lain kecuali mematuhi upah minimum yang berlaku tahun yang berjalan karena terikat dengan undang-undang.

Pada prakteknya seringkali terjadi kendala pelaksanaan di lapangan karena kenaikan upah minimum tidak diimbangi secara berimbang dengan kenaikan gaji di perusahaan karena kenaikan gaji di perusahaan tentu saja mengikuti aturan internal dan kemampuan keuangan perusahaan.

Sebagai contoh untuk DKI Jakarta pada tahun 2010 mempunya UMR = Rp. 1.118.009,- dan di tahun 2011 mengalami kenaikan menjadi UMR = Rp. 1.290.000,-. Kenaikan UMR dari tahun 2010 ke 2011 ini adalah +/- 15,4%. Apabila kenaikan gaji di perusahaan tidak mencapai 15,4% maka akan terjadi penyimpangan-penyimpangan seperti :

- Karyawan senior (masuk 2010) yang memiliki gaji UMR 2010 pada tahun 2011 tidak akan mencapai UMR 2011
- Karyawan baru/junior (masuk 2011) akan memliki gaji UMR 2011
- Karyawan baru bisa jadi memiliki gaji yang sama atau lebih besar dari karyawan senior
- Timbulnya ketidakpuasan karyawan senior
- Demotivasi karyawan dan yang paling fatal adalah terjadinya mogok kerja

Lalu apa yang akan dilakukan ? Tentu saja pengusaha wajib melakukan estimasi dan simulasi sebelum menetapkan gaji bagi seluruh karyawan dengan melakukan kaidah normatif yang berkeseimbangan di struktur gaji yang paling bawah. Hal ini dikarenakan posisi yang mendapat perhatian khusus adalah posisi yang berdekatan dengan UMR. Maka hal-hal yang harus dilakukan adalah :

1. Merumuskan & Menentukan Grading Awal. Lakukan penentuan struktur gaji pada grading pertama pada tahun 2010 dan tahun 2011. Tentukan maksimum & minimumnya

2. Tentukan batas limit minimal untuk gaji karyawan yang masuk tahun 2010 atau sebelumnya pada tahun 2011. Angka ini merupakan estimasi tersendiri dan sifatnya sangat subjective bagi masing-masing perusahaan. Tentu saja beda perusahaan, beda pula nilainya

3. Rumuskan sebuah fungsi sederhana (gunakan hukum perbandingan pada tahun 2011 dengan tahun 2010). Rumusan ini tentunya hanya berinterval pada gaji minimum dan maksimum di grade awal tahun 2011. Secara matematis dapat digeneralisasikan seperti gambar dibawah ini :

4. Lakukan penetapan untuk seluruh karyawan pada grading awal yang terkena dampak upah sundulan tersebut. Mudah bukan ?

Selamat berkarya

Widhi Setyo Kusumo
Praktisi SDM & Management
Contact email : widhi.sk@gmail.com

Pay Structures / Salary Structures

Dalam sebuah organisasi/perusahaan, diperlukan Struktur Gaji karena beberapa faktor :
- Ethics, konsisten & adil, dimana perlu ditetapkan kerangka yang bisa dibentuk secara logika
- Pay for Position & Pay for Person
- Dasar untuk managemen yang efektif
- Pengawasan, membantu untuk memonitor dan mengontrol implementasinya
- Komunikasi, membantu karyawan untuk mengetahui kesempatan yang tersedia dan memungkinkan untuk dicapai

Dalam menentukan struktur gaji, perusahaan akan memperhatikan beberapa hal :
Struktur gaji dibentuk dari tingkat pekerjaan, kelompok kerja yang berbeda-beda dengan mengacu pada :
- Nilai-nilai internal yang dibentuk dari penilaian pekerjaan
- Nilai-nilai eksternal melalui survey harga pasar
- Berlaku umum, normatif, dan perundingan untuk pekerjaan

Struktur gaji memiliki beberapa ciri :
- Tingkat upah yang berbeda-beda untuk setiap pekerjaan
- Tersedianya ruang lingkup Pay Progression melalui Kinerja, Kompetensi, Kontribusi, Keahlian atau Jasa
- Adanya cakupan upah untuk sekumpulan pekerjaan dan dikelompokkan menjadi tingkatan-tingkatan (grade), individual job atau job families


Grade Structure
Merupakan sebuah urut-urutan / deret yang berinterval dimana kedalamnya diintegrasikan sebuah pekerjaan. Setiap tingkatan mempunyai interval yang sudah ditentukan dan pada umumnya 20-50% diatas minimum. 

Broadbanding 
Serupa dengan Grade Structure, namun memiliki kisaran yang lebih luas dibaningkan dengan yang konvensional. Range maksimum dari group ini dapat mencapai 100% hingga lebih. 


Job Family Structure 
Didalam sebuah pekerjaan yang sifatnya sama memiliki perbedaan struktur tingkatan. Pekerjaan-pekerjaan tersebut dialokasikan ke dalam sebuah kumpulan pekerjaan yang berdasarkan aktivitas yang dilakukan, keahlian dan kompetensi seperti pekerjaan IT yang merupakan contoh sempurna untuk job family yang biasanya terdapat pemisahan struktur tingkatan. Banyak sekali type-type struktur gaji dan penggajian seperti pay spines, benefit structures, spot rates, fixed rate, time rate. 

Pay Range
Setiap tingkat/band pekerjaan memiliki upah yang memiliki range & interval dengan minimum & maksimum. Biasanya mengikuti sandard pasar. Rata-rata upah untuk sebuah pekerjaan di pasar industri dikonversikan menjadi Titik Tengah (Mid Point) ata dijadikan range yang maksimum dan bergantung pada Metode Progression Pay yang digunakan.


Dapatlah dilihat bahwa pada setiap posisi & sekumpulan gaji di dalam skala itu disebut dengan prosentase. Umumnya hal ini disebut dengan Perbandingan Komparatif / "Compa Ratio". konsep ini sudah digunakan secara luas di Manajemen Penggajian. Gaji dinyatakan sebagai persentase dari Reference Point / Titik Acuan. Oleh karena itu ketika akan menghitung sebuah posisi atau rata-rata untuk beberapa pekerjaan, maka akan terlihat seberapa jauh kita membayar sebuah pekerjaan terhadap karyawan / kandidat tersebut. 

Pay Progression 
Biasanya angka 100 % itu digunakan sebagai Titik Acuan atau harga pasar rata-rata dari pekerjaan tersebut. Contohnya untuk kandidat yang memiliki kompetensi secara baik untuk seluruh aspek kerja diberikan upah sesuai dengan 100% Reference Point.

Secara umum, ada 2 kategori untuk melaksanakan hal ini : 
1. Fixed Incremental System
Pada sistim ini selalu ada kenaikan tahunan dengan beberapa elemen untuk Performance Appraisal. Sehingga apabila karyawan memiliki performance baik akan mendapatkan kenaikan yang baik pula begitu juga dengan sebaliknya. Ketika seseorang mendapatkan 67% Compa Ratio jika tanpa memiliki pengalaman dan baru dalam pekerjaannya. Seseorang yang sudah memiliki pengalaman dapat diberlakukan seperti karyawan yang sudah ada dan sesuai dengan pengalaman & keahliannya. Juga apabila kandidat tersebut sudah memiliki kompetensinya dengan sempurna, dapat diberlakukan max rate. 

2. Type Advance
Pada prinsipnya sama seperti sebelumnya, namun ada penambahan kategori yaitu kandidat/karyawan memulai gaji pada level diatas 100% dari Titik Acuan misalnya 130% dari Point Factor.
Range perbedaan ini disebabkan oleh adanya kompetensi yang melebihi dari biasanya serta adanya penambahan tanggung jawab, projek dan coaching karyawan. Beberapa Perusahaan ada yang melakukan peninjauan ulang gaji setiap tahunnya dan ada yang melakuannya secara 6 bulanan atau peninjauan setelah perekruitan dan promosi.


Resend from 13 September 2009
Widhi Setyo Kusumo
Praktisi SDM & Management
Contact email : widhi.sk@gmail.com

Ref.
1. Managing Human Resources, Gomez-Mejia, Prentice Hall
2. Human Resources Management, Noe, McGraw-Hill
3. Human Resources Management, Robert L Malthis, South Western
4. Management Sumber Daya Manusia, Dr.Ir.Tb.Sjafri Mangkuprawira
5. Erisa Ojimba, Certified Compensation Professional

Compensation Planning

Perusahaan, dalam merencanakan kegiatannya memerlukan struktur dan system kompensasi yang efektif dan berdaya guna untuk kebutuhan perusahaannya. Hal ini diperlukan untuk kelangsungan hidup dari perusahaan. untuk memenuhi kebutuhan tersebut setiap perusahaan dapat membuatnya langsung sendiri dengan memberdayagunakan HRD di perusahaannya atau juga dapat dengan meminta bantuan dari lembaga konsultan yang terpercaya untuk merancang & mengembangkan Rencana Kompensasi Perusahaan / "Corporate Compensation Planning".

Memang diakui bahwa menggunakan konsultan akan memerlukan biaya yang tidak sedikit (bahkan hingga puluhan juta rupiah) sehingga akan membebani perusahaan-perusahaan kecil dan menengah yang akan berkembang. Bagi perusahaan besar, tentu saja hal ini akan sangat mudah dilakukan, karena persoalan biaya tidak menjadi masalah.

Terdapat beberapa kriteria hal yang perlu dilakukan dalam merencanakan system kompensasi adalah :
1. Internal & External Equity
Konsep ini adalah konsep keadilan dimana pada Internal Equity diasosiasikan sebagai keadilan di didalam perusahaan. Apakah penggajian akan diberlakukan sama terhadap semua yang memiliki jabatan yang sama dalam perusahaan tersebut. Sedangkan External Equity diasosiasikan sebagai keadilan dengan kondisi pasar. Apakah dengan jabatan yang sama akan akan diperoleh sistem penggajian dibawah, diatas atau sama dengan pasar ? Beberapa konsep I/E Equity ini adalah : Distribution Justice Model, Labor Market Model & Balancing Equity.

2. Fixed versus Variable Pay
Dalam konsep ini perusahaan dituntut untuk menjalankan sistem kompensasi yang berbasis gaji tetap atau dengan menggunakan beberapa variable. Penggunaan variable pay sudah umum dilakukan pada department sales dimana mereka diharapkan untuk mencapai target perusahaan. Semakin besar variable pay yang ditawarkan akan mengakibatkan semakin besar risk yang dialami karena profit dari perusahaan akan mempengaruhi kompensasi yang diperoleh. Fixed pay sudah menjadi hal yang sangat umum dilakukan di Amerika, karena hal ini dimaksudkan untuk menghindari resiko yang dialami oleh perusahaan dan karyawannya. Namun hal ini berkaitan juga dengan regulasi yang diterapkan disana. Sedangan di Indonesia, penggunaan variable pay sudah ada aturan baku dimana maksimal variable pay adalah 25% dari total gaji yang diperoleh.

3. Performance versus Membership
Kriteria ini dilakukan untuk melihat apakah kompensasi ditekankan pada performance dan ditujukan kepada individu atau kontribusi group atau ditentukan dari jumlah member organisasi dan kuantitas jam kerja.

4. Job versus Individual Pay
Kriteria ini ditujukan pada keinginan perusahaan yang hendak menjadikan dasar kompensasi merujuk pada bagaimana perusahaan menilai sebuah pekerjaan atau pada perusahaan yang ingin menstandardkan pada seberapa jauh skill & knowledge yang dimilki perusahaan.

5. Egalitarianism & versus Elitism
Perusahaan wajib menentukan apakah akan menetapkan Sistem Egalitarianism, dimana "Pay Plan" diterapkan kepada seluruh member dengan sistem kompensasi yang sama. Sedangkan Sistem Elitism mengharuskan untuk penerapan yang berbeda pada setiap member organisasi.

6. Below Market versus Above Market Compensation
Perusahaan juga harus mulai menetapkan dirinya untuk fokus pada dibawah pasar atau diatas pasar.

7. Monetary versus non Monetary Awards
Kriteria ini dilakukan untuk menetapkan apakah perusahaan akan menjalankan sistem kompensasi yang berbasis monetary seperti reward bonus dan saham atau berbasis non monetary yang sifatnya intagible seperti pekerjaan yang menarik dan job security.

8. Open versus Secret Pay
Konsep penting yang harus dilakukan adalah kerahasiaan. Top Management wajib mengakomodasi hal ini dengan menetapkan standard bahwa arah kebijakan perusahaan menganut kompensasi terbuka atau tertutup (rahasia) sehingga pelanggaran terhadap hal ini dapat mengakibatkan PHK.

9. Centralization versus Decentralization of Pay Decision
Arah kebijakan juga harus dilakukan terhadap keputusan-keputusan yang diambil. Perusahaan wajib memilih apakah kebijaksanaan sistem kompensasi dilakukan secara terpusat dari induk perusahaan atau bisa didelegasikan hingga ke cabang-cabang perusahaan.

Dengan menjalankan dan menetapkan langkah-langkah tersebut, perusahaan dapat melakukan sistem kompensasi yang efektif untuk perusahaan dimana "visi dan misi" perusahaan dapat terwujud serta didukung oleh team membernya.

Resend from 15 Januari 2008
Widhi Setyo Kusumo
Praktisi SDM & Management
Contact email : widhi.sk@gmail.com

Filosofi Teori Kompensasi (Compensation Theory)

Kompensasi merupakan faktor yang sangat berpengaruh di dalam sebuah perusahaan.

Tidaklah heran faktor yang satu ini menjadi salah satu pemicu utama bagi karyawan dalam menentukan langkah karirnya kedepan dan bagi perusahaan adalah penentuan langkah strategik perusahaan kedepan.

Sistem kompensasi dalam organisasi haruslah diselaraskan dengan strategi & tujuan dari organisasi serta asas kepatutan yang normatif di dalam lingkungan tersebut sehingga terjadi keselarasan antara perusahaan, karyawan serta komunitas di lingkungan tersebut (negara & masyarakat sekitarnya)

Di dalam kehidupan bernegara kita mengenal banyak macam ragam sistem perekonomian seperti : komunis, sosialis, dan kapitalis serta liberalis. Konsep-konsep ini sangat mempengaruhi kehidupan bernegara dan bermasyarakat serta berinvestasi. Karena hal ini akan saling terkait dengan beberapa faktor yang berlaku & berjalan di suatu daerah / negara.

Namun pada prinsipnya, meskipun berbeda sistemnya, strategi & program kompensasi tetaplah akan berguna & efektif apabila para pengambil keputusan (top manajemen) melakukan beberapa hal :

1. Asas Kepatuhan
Dilakukan minimal sesuai dengan tatanan hukum & peraturan yang berlaku di lingkungan tersebut (negara)

2. Asas Efektivitas & Efisiensi
Strategi yang dijalankan haruslah efektif & efisien, sehingga perusahaan dapat bersaing dengan sempurna di pasaran global ketika benchmarking dijalankan

3. Asas 3P Concept
Strategi Kompensasi harus sudah mengikuti konsep
a. Pay for Position, dimana perusahaan mengacu pada standar yang diberlakukan untuk sebuah posisi yang akan ditempati oleh karyawan tersebut
b. Pay for Person, dimana perusahaan mengacu pada budaya organisasi serta adaptabilitas yang tinggi dari karyawan untuk bisa nyaman bekerja
c. Pay for Performance, dimana perusahan memberikan peningkatan imbal jasa yang disesuaikan dengan kinerja

4. Asas Kinerja Organisasi
Strategi kompensasi juga mempertimbangkan internal di perusahaan agar tetap berkesinambungan dalam persaingan global di industri. Peningkatan kinerja diperlukan guna memperbaiki kompensasi yang telah ada.

Produk kompensasi akan selalu berubah setiap masa karena pasar selalu bergerak dan berubah. Untuk itu diperlukan strategi & pendekatan kompensasi secara fleksibel.

Resend from 29 Desember 2007
Widhi Setyo Kusumo
Praktisi SDM & Management
Contact email : widhi.sk@gmail.com

Pengantar Filosofi Imbal Jasa / Upah

Imbal Jasa / Upah memiliki beragam definisi. Definisi yang umum dijelaskan dan digambarkan dalam buku-buku literatur dan kegiatan sehari-hari di dunia industri adalah : 

1. Upah menurut Undang-Undang 

"Upah adalah hak pekerja/buruh yang diterima dan dinyatakan dalam bentuk uang sebagai imbalan dari pengusaha / pemberi kerja kepada pekerja / buruh yang ditetapkan dan di bayarkan menurut suatu perjanjian kerja, kesepakatan, atau peraturan perundang-undangan termasuk tunjangan bagi pekerja / buruh dan keluarganya atas suatu pekerjaan dan/atau jasa yang telah atau akan dilakukan." Undang Undang Tenaga Kerja No.13 Tahun 2000, Bab I, pasal 1, Ayat 30 

2. Upah menurut pengertiannya 

Upah adalah sebuah kesanggupan dari perusahaan untuk menilai karyawannya dan memposisikan diri dalam benchmarking dengan dunia industri. Perusahaan wajib memiliki kerangka dasar System Pengupahan yang baku & standard untuk dijadikan acuan dalam pembicaraan negosiasi gaji. Tujuan utama dari ini adalah untuk menarik, mempertahankan, dan memotivasi serta memuaskan karyawan agar tetap bertahan & berkarya di perusahaan kita.

Pada umumnya perusahaan sektor swasta (yang belum terbuka) memerlukan suatu filosofi upah yang kompetitif. Sedangkan untuk perusahaan terbuka (Tbk) umumnya memerlukan filosofi yang lengkap dengan berfokus pada benefit & kualitas pekerjaan.

Rangkuman dari Filosofi Upah adalah sebuah Maha Karya Perusahaan / Corporate Masterpiece (selain dari produk perusahaan) yaitu sebuah Total Kompensasi. Dimana dalam Total Kompensasi ini terdapat komponen yang saling menunjang satu dengan lainnya agar perusahaan dapat kompetitif di pasar industri. Komponen-komponen tersebut dapat berwujud langsung maupun tidak langsung diterima karyawan seperti gaji, insentif / tunjangan, saham, medical dsb. Kesemua ini merupakan bentuk kombinasi yang harus menarik, mengikat, dan memotivasi serta memuaskan karyawan.

Untuk lebih jelasnya bisa kita simak beberapa contoh strategi pengupahan di bawah ini :

- Penawaran gaji yang kompetitif di pasar

- Optimalisasi Turn Over pada penekanan strategi menarik karyawan baru

- Fokus pada menahan karyawan tinggal (retain)

- Struktur Penggajian yang sempurna (kompetitif, menarik, menahan dan mempertahankan serta mampu mempengaruhi pasar industri)

Tantangan yang kini dihadapi oleh perusahaan adalah "How To Create Effective Total Compensation System". Hal ini bukanlah tugas yang mudah bagi para top management untuk merumuskannya.

Contoh mudah bisa kita gambarkan demikian :

Sebuah perusahaan kecil yang berkembang dengan memiliki cash flow & turn over yang rendah hendak menentukan system pengupahan yang baku. Filosofi yang mungkin bisa dilaksanakan adalah :

- Memberikan pengupahan dasar yang kompetitif dan bukan secara agresif, namun dapat dibandingkan dengan yang didapatkan di tempat lain.

- Menawarkan equity perusahaan (saham) sehingga mereka akan memperoleh hasil yang memuaskan apabila perusahaan tersebut profitable.

- Melakukan program pengupahan yang progresif melalui insentif sehingga high performance dapat merasakan perbedaannya

- Melakukan strategi memimpin di awal tahun dan tertinggal di akhir tahun dan sebaliknya (strategi yang sama dapat juga diimplementasikan namun berbeda dalam interval waktu). Pada umumnya peninjauan gaji biasanya dilakukan 1-2 kali setahun dimana pasar industri terus menerus bergerak secara spontan. Penentuan peninjauan gaji harus dilakukan oleh perusahaan secara berkala tiap tahun untuk merefleksikan kondisi perusahaan di pasar industri apakah akan memimpin atau ditengah-tengah atau paling bawah di pasar industri.

Skill & Performance merujuk harga pasar 

Filosofi upah yang sekarang sudah mulai memberlakukan skill-kompensasi. Semakin tinggi kemampuan & performance yang dimiliki, maka kompensasinya akan mendekati standarisasi. Cara ini biasanya dilakukan untuk para spesialis khusus bidang tertentu dan bukan pada level managerial.

Berbeda halnya dengan Skill & Performance, Masa Kerja merupakan faktor yang kurang disenangi dalam perhitungan Upah. Namun hal ini tidak bisa dihilangkan begitu saja dan akan tetap abadi persoalan ini. Contoh sederhana adalah apabila seseorang yang memiliki gaji Rp.8.500.000 dan dia berada pada comparatio 85%, maka ia & perusahaan akan dihadapkan pada masalah loyalitas. Bisa saja si karyawan akan mudah meninggalkan pekerjaannya dan menuju ke kompetitor lainnya.

Sebenarnya perusahaan akan sangat mudah melakukan increament & adjustment hingga compa ratio 90-95% (Rp.9.000.000 - Rp.9.500.000). Namun pada prinsipnya perusahaan harus memutuskan apakah akan menaikkan sesuai dengan pasar 100% atau memang sengaja membiarkan agar karyawan tersebut meninggalkan perusahaan dan menggantinya dengan yang baru.

Ada beberapa keuntungan dengan menggunakan Pay for Proficiency. Sebab upah dibakukan kepada nilai/harga pasar suatu pekerjaan. Karyawan tidak lagi terbentur pada masalah kenaikan gaji tahunan yang hanya berkisar sekian persen. Sebab nilai/harga pasar suatu pekerjaan merujuk kepada ketrampilan, maka pembicaraan & diskusi mengenai gaji dapat dimulai dari bermacam-macam tingkatan. Mulai dari tingkatan paling dasar (basic hingga advance). Penilaian ini didasarkan pada pengukuran sampai dimana tingkat kemampuannya pada pekerjaannya tersebut.

Keahlian tidaklah sama dengan performance. Seseorang yang masih belum menguasai pekerjaannya tetaplah bisa memperlajari dari awal terutama setelah melalui masa promosi dan tidak bisa dinilai sebagai poor performance. Namun hasilnya sebaiknya melebihi dari harapan tersebut. Karyawan yang melebihi dari yang diharapkan tersebut sebaiknya dipertahankan dan dipacu untuk bergerak melampaui level selanjutnya. Jika tidak dilakukan akan menyebabkan karyawan menjadi stagnan & tidak termotivasi serta mulai mencari tantangan baru di tempat lainnya. Program ini harus dijalankan secara berkesinambungan.

Secara hukum, praktek penggajian harus konsisten, tidak diskriminatif, & sewenang-wenang. Namun filosofi penggajian dapat diberlakukan :

- Sistem penggajian untuk posisi yang "sulit diisi" perlu diberlakukan secara progresif
- Konsistensi untuk meniadakan labour dispute. Standarisasi perlu dilakukan agar dikemudian hari tidak terjadi permasalahan dengan karyawan yang baru masuk dengan karyawan yang sudah lama.

Beberapa kasus yang bermula hanya berasal dari ketidak-konsistensian ini mengakibatkan terjadinya proses hukum dan hal ini dibiarkan berlarut-larut. Kasus ini dapat dibenahi namun membutuhkan biaya yang tidak sedikit. Jika perusahaan memiliki biaya, maka sebaiknya dilakukan langkah untuk "Lay People Off atau Freeze Salary".

Komunikasi
1. Komunikasi adalah bagian dari mempertahankan karyawan unggulan
Beberapa perusahaan melakukan komunikasi tentang filosofi penggajiannya kepada karyawannya bahkan menjadikannya sebagai recruitment & retention strategy. Hal ini akan memudahkan recruitor dalam melakukan propose salary kepada kandidat dimana penawarannya akan mempunyai dasar. Begitupula halnya dengan kandidat, mereka akan mengetahui standard di perusahaan tersebut.

Contoh yang bagus adalah misalnya sebuah perusahaan yang turn overnya tinggi di engineering department (sebuah departement yang sangat berperan penting dalam kesuksesan peningkatan profit perusahaan) memutuskan ingin mempekerjakan seorang technical & maintenance support yang diatas pasar. jabatan ini memperoleh kemudahan-kemudahan yang luar biasa di perusahaan tersebut. Komunikasipun dilakukan di lingkup karyawan oleh Top Management (CEO). hasilnya adalah beberapa karyawan menganggap bahwa hal ini tidak adil & tidak fair sehinga mereka meninggalkan perusahaan ke tempat lain. Sedangkan karyawan yang lainnya akan menganggap bahwa perusahaan telah berlaku adil, jujur dan memilih untuk berkarya di perusahaan. hal ini memudahkan perusahaan dalam menarik & menahan karyawan di engineering department agar tetap berkarya di perusahaan dan tidak pindah.

2. Komunikasi yang melibatkan top management
Lakukanlah dialog dengan HR Department mengenai kompensasi agar diperoleh informasi yang lebih akurat dan terstruktur. Filosofi perusahaan akan tercermin dan terimplementasi dalam struktur tersebut. Namun apabila di perusahaan belum mempunyai filosofi & struktur penggajian, maka ajukan saran kepada top management agar melakukan pembenahan dan evaluasi struktur kompensasi di internal dahulu lalu dilanjutkan dengan benchmarking pasar. hal ini perlu dilakukan karena setiap karyawan berhak untuk memperoleh pengetahuan tentang jabatannya yang dikonversikan ke dalam struktur gaji.

Filosofi penggajian harus dilakukan untuk mengetahui apakah karyawan kita itu underpay, overpay atau meet. Underpay & overpay akan menghasilkan masalah biaya dalam perusahaan (turn over maupun high salary). Biasanya HR Department sangat berperan dalam filosofi penggajian ini, namun dalam pelaksanaan & komunikasi, seluruh top management (senior manager) harus dilibatkan dan filosofi tersebut harulah in-line dengan objektif perusahaan. Para Top Management haruslah saling mengerti dan menyetujui serta mendukung program pengupahan ini agar bisa dijalankan dengan sukses.


Resend from 11 Januari 2008
Widhi Setyo Kusumo
Praktisi SDM & Management
Contact email : widhi.sk@gmail.com

Referensi
1. Managing Human Resources, Gomez-Mejia, Prentice Hall
2. Human Resources Management, Noe, McGraw-Hill
3. Human Resources Management, Robert L Malthis, South Western
4. Management Sumber Daya Manusia, Dr.Ir.Tb.Sjafri Mangkuprawira
5. Erisa Ojimba, Certified Compensation Professional

Performance Appraisal with Bell Curve Methods

Performance Appraisal merupakan hal yang sudah lumrah dan dilakukan setiap tahunnya oleh perusahaan. Beberapa macam teknik mengenai Performance Appraisal sudah dibahas di beberapa text book maupun diskusi-diskusi di milis maupun dunia maya.

Namun seringkali ada sebuah metode yang digunakan oleh perusahaan yaitu dengan cara "memaksa" sekumpulan Performance Appraisal menjadi seperti kurva distribusi normal. Metode ini dikenal dengan nama Bell Curve Methods yang sesuai dengan namanya adalah kurva yang menyerupai gambar lonceng atau sering juga disebut dengan Forced Ranking Methods.

Metode ini mengharuskan (dari namanya saja sudah kelihatan memaksa) untuk seluruh Performance Appraisal terdiri dari beberapa kelompok yang sifatnya tetap dari sisi jumlah untuk seluruh karyawan. Metode ini akan sangat membantu apabila digunakan untuk perusahaan yang memiliki sejumlah besar karyawan.


Jack Welch, mantan CEO dari General Electric seringkali mengkaitkan Performance Appraisal dengan distribusi 20-70-10, dimana 20% adalah Top Performance, 70% adalah rata-rata umumnya karyawan dan masih tersisa 10% nya untuk dilakukan pembinaan atau pembinasaan.

Meskipun para supervisor melakukan diskusi performance review, serngkali terjadi perdebatan di tingkat top managemen mengenai hasil pencapaian kinerja tersebut jika dibandingkan dengan pihak luar. Seringkali pula para High Performance ini tidak memiliki pengetahuan yang memadai mengenai hasil pencapaian mereka atau kuranngnya diskusi secara intens antara karyawan dengan atasannya atau bahkan atasannya sendiri yang kurang memiliki pengetahuan yang memadai untuk memberikan guideline bagaimana sebuah hasil yang luar biasa itu dapat dicapai. Seringkali pula secara individu mereka menjadi tergantung pada kemauan & keinginan supervisor/atasannya untuk memperjuangkan mereka.

Contoh yang sederhana adalah misalnya ada sebuah perusahaan yang memiliki 1.500 karyawan dimana pada assessment awal menghasilkan data performance karyawan :
- Outstanding = 10%
- Very Good = 13%
- Average = 25%
- Poor = 35%
- Fail = 17%

Management menghendaki agar menggunakan distribusi normal seperti Jack Welch namun dengan prosentase yang berbeda (Rekomendasi menjadi 5-10-70-10-5, dimana 5% adalah Outstanding & Fail Performance, 10% adalah Very Good & Poor Performance serta 70% untuk Average) seperti yang ditunjukkan pada tabel data karyawan dengan PA berikut :



Namun tentu saja hal ini masih sebatas angka belaka. Hal yang paling utama dalam melakukan development Performance Appraisal adalah melihat secara keseluruhan sampai dimana Gap yang dimiliki dari tiap karyawan (individual assessment) sehingga kita bisa merumuskan final result yang terbaik untuk perusahaan kita.

Beberapa Advantages & Disadvantages tentang Forced Ranking adalah : 

Advantages 
1. Menerima adanya perbedaan pada tiap karyawan di dalam organisasi
2. Mewajibkan karyawan untuk berprestasi semaksimal mungkin
3. Organisasi dapat melihat talent dari masing-masing anggota dan belajar bagaimana membuat keputusan penting untuk karyawan yang potensial
4. Adanya verifikasi data untuk seluruh performance appraisal
5. Karyawan dihargai karena yang terbaik adalah yang berada di puncak
6. Seluruh pimpinan memberkan perhatian terhadap kinerja anak buahnya serta dirinya sendiri
7. Karyawan "low performance yang termotivasi" akan bergairah dan meningkatkan kinerjanya 

Disadvantages 
1. Secara keseluruhan, moral karyawan akan turun (negatif)
2. Karyawan low performance akan terdemotivasi
3. Banyaknya keluhan maupun protes akan ketidaksetujuan terhadapa proses yang berlangsung
4. Timbul ketidaknyamanan bekerja
5. Karyawan "low performance yang tidak termotivasi" akan tersingkir

Tentu saja tidak ada sistem yang terbaik, namun yang ada adalah system yang paling baik dan tepat untuk digunakan pada perusahaan kita sesuai dengan kondisi yang ada.

Selamat berkarya

Widhi Setyo Kusumo
Praktisi HR & Ketenagakerjaan
Contact : widhi.sk@gmail.com